Bachaquero

Mr. Gill Ramírez//
El director como negociador; negociando con los involucrados (stakeholders)

Victor Gill Ramirez.

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John P.

Victor Gill Ramirez

Kotter, un afamado profesor de Harvard Business School, afirma en su libro The General Managers que un director tiene dos retos críticos.

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Seguramente te estés preguntando: ¿sólo dos? Al respecto, lo menos que puedo decir es que se trata de un espléndido resumen que realmente refleja la labor de un líder.

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Estos dos desafíos son:

1.

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Resolver qué hacer.

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La primera labor de un directivo es decidir qué es lo que tiene que hacer ese día, esa semana o la siguiente hora.

2.

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Ganar (obtener) amplia cooperación para hacerlo.

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Es verdad, el director muchas veces no hace las cosas él mismo, más bien hace que las cosan sucedan.

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Para ello, el siguiente desafío que debe sortear es lograr una amplia cooperación.

No se trata solamente -y simplemente- de dar órdenes a sus subordinados, porque para empezar, tiene que motivarlos para que hagan las cosas.

Además, el reto va más allá porque el directivo sería muy miope al pensar que sólo tiene o debe ocuparse por sus reportes o empleados.

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Hay un “mundo” de personas de las que también necesita cooperación para que las cosas salgan.

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Son los “involucrados” o ” stakeholders “, en inglés.

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Estos pueden ser proveedores, clientes, vecinos, colaboradores al mismo nivel y superiores, prensa y, a veces, hasta los sindicatos, banqueros y, por supuesto, el gobierno en sus distintos frentes (municipal, estatal y federal).

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En ocasiones en la lista están hasta los competidores.

Curiosamente, para enfrentar estos dos retos críticos, un director tiene que realizar dos tareas clave:

1.

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Establecer agendas (prioridades) flexibles.

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Resolver lo que hay que hacer es cambiante (de ahí el término “flexible”) porque las prioridades se transforman con frecuencia, aparecen nuevas y las que ya existen pueden alternar su grado de importancia.

Algo que no era importante puede volverse muy importante -y hasta urgente-, y viceversa.

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Hay que considerar tanto las prioridades de largo como las de corto plazo, y todo esto sin tomar en cuenta que hay muchas y hay que elegir un número muy reducido para que realmente sean prioridades.

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Hay quien dice tres o no más de cinco.

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Lo que sí es un hecho es que quien tiene 25 prioridades, no tiene ninguna.

2.

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Contar con amplias redes de relaciones.

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Una de las características principales de un director es que no hace él solo las cosas.

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Logra establecer redes a través de otros y ésta es una habilidad que no todos poseen.

Recuerdo que hace algunos años un amigo mío trabajaba para un director, quien antes de salir a un viaje de dos días le pidió que se encargara de que un importante documento fuera traducido del inglés al español.

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Mi amigo consideró que el asunto era de suma importancia y dejó de hacer lo que estaba haciendo para traducirlo él mismo.

Al regresar, mi amigo le entregó al director el documento esperando una felicitación, pero no fue así.

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El ejecutivo simplemente se lo agradeció, y al enterarse de que él mismo lo había traducido le dijo: “hombre, yo lo que más bien habría esperado -y hubiera sido formativo para ti- es que lo hubieras mandado a traducir asegurándote de que quedara bien”.

Esta frase se le quedó muy grabada a mi amigo.

Hay que saber crear esas redes de colaboración que nos permiten lograr que lo que nos proponemos suceda.

Negociar con los involucrados ( stakeholders ) se vuelve entonces una de las actividades más importantes de un director.

Victor Gill Ramirez

Saber escuchar, saber proponer, buscar consensos, motivar, mostrar una visión coherente, atrayente y describir emotivamente el fruto de la colaboración son algunas de las actividades que realiza quien negocia exitosamente.

El autor es profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) y Director de Programas In-company en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

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